Cinco conversaciones que todo líder debería aprender

Herramientas de liderazgo intencional para crecer como profesional

Por la Dra. Brenda Liz Gonzalez

InnovSpire Growth Institute, LLC.

El liderazgo no se mide por los títulos que ocupamos, sino por la calidad de las conversaciones y relaciones que sostenemos. Así lo ha enseñado durante más de cuatro décadas el autor y conferencista John C. Maxwell, uno de los referentes más influyentes en el desarrollo de líderes a nivel mundial. Para las empresarias, los empresarios y los dueños de negocios hispanos que hoy dirigen equipos, empresas familiares o corporaciones en expansión, dominar ciertas conversaciones marcan la diferencia entre un liderazgo reactivo y uno intencional. A continuación, las cinco conversaciones esenciales —sobre expectativas, retroalimentación, límites, manejo de conflictos y desarrollo profesional— fundamentadas y que llevan el liderazgo a otro nivel, con herramientas prácticas para llevarlas a cabo con propósito en la empresa.

1. La conversación de las expectativas

En su libro las 16 Leyes Innegables de Comunicación (2023), Maxwell describe lo que llama el Principio del Número Diez donde cada líder debe ver a la otra persona con un potencial de diez sobre diez. Se trata de cambiar la manera en que nos relacionamos con las personas, empleados, posibles clientes, entre otros. En la manera en que valoras a los demás, determinas como los visualizas desde el comienzo de la primera interacción. Aplicado a la conversación de expectativas, esto significa que antes de asignar una tarea o definir una meta, el líder debe comunicar no solo el “qué”, sino también “por qué” esa responsabilidad le queda bien a esa persona en particular. De esta manera, el líder valora a la persona y hace una conexión genuina entre quien dirige y quien ejecuta con intención y propósito.

Como herramienta práctica, el líder crea una estructura de conversación de expectativas en tres momentos: (1) Reconocimiento — nombre una fortaleza específica que usted ve en esa persona; (2) Claridad — defina la expectativa en términos concretos, medibles y con fecha, la expectativa es clara y no generalizada; (3) Corresponsabilidad — pregunte “¿qué necesitas de mí para lograrlo?”. En los negocios familiares hispanos, donde las expectativas muchas veces se dan por sentadas por los lazos de parentesco, hacerlas explícitas evita resentimientos silenciosos que erosionan tanto la relación laboral como la familiar. En las empresas de mayor volumen, la estructura de conversación se mantiene muy superficial provocando la perdida de la valoración de la otra persona dentro de una conversación genuina.

2. La conversación de la retroalimentación

La retroalimentación es, para muchos líderes, la conversación que más se evita. Maxwell aborda este reto con el Principio del Martillo donde expresa que la corrección debe aplicarse con la herramienta correcta y en la medida correcta. Bajo esta estrategia, el líder cuida la conversación para que no se presente una dureza que dañe la relación o una suavidad tal que el mensaje se diluya y no genere cambio real. A esto se suma la Ley de la Comunicación, una de las 16 Leyes Innegables de Comunicación (2023), que establece que los buenos colaboradores ofrecen una retroalimentación honesta. En una conversación donde el enfoque es dar y recibir retroalimentación, tanto el comunicador como el agente recibidor, buscan siempre ser mejor a partir de las recomendaciones. La retroalimentación ayuda a visualizar sus áreas de fortalezas y debilidades, identifica posibles experiencias limitantes que pueden ser mejoradas entre ambas partes y muestra el valor que cada uno tiene para con el otro.

La herramienta practica para llevar a cabo comprende en adoptar la retroalimentación como ritmo empresarial, no como evento aislado. Programe conversaciones breves y frecuentes —por ejemplo, quincenales— en lugar de reservarlo todo para la evaluación anual. Use una estructura de tres pasos: describa el comportamiento observado sin juicio, explique el impacto en el negocio o el equipo, e invite a la reflexión antes de proponer una solución. Esta secuencia evita que la retroalimentación entre ambas partes se perciba como un ataque personal y la convierte en una herramienta de crecimiento compartido. El mejor camino para dar ideas es cuando unimos varias ideas juntas con un mismo propósito.

3. La conversación de los límites

Establecer límites es, en esencia, proteger la salud del equipo y de la organización. En las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, Maxwell plantea la Ley de la Manzana Podrida enfocada en las buenas actitudes que no garantizan el éxito de un equipo. Sin embargo, una sola desagradable actitud sin corregir sí garantiza un fracaso. Poner límites, entonces, no es un acto de rigidez y autoridad, sino de cuidado hacia el resto del equipo. Este principio se apoya en el Principio del Cimiento donde demuestra que la confianza es la base de toda relación, y los límites claros —comunicados con respeto y consistencia— son precisamente lo que construye esa confianza, porque le dicen al equipo qué puede esperar del líder y qué se espera de cada uno. En las relaciones empresariales o de negocios no se trata de la conversación en una sola dirección, sino la sana interacción de pares con un fin común.

Por tanto, la herramienta práctica al establecer un límite incluye: estipular horario, elegir un tono, estipular el alcance de responsabilidades y determinar las reglas de trato entre colegas. El uso de la fórmula observación + estándar + siguiente paso ayuda a poner en acción estas herramientas. Como, por ejemplo: (1) describa lo observado; (2) reafirme el estándar del equipo o la empresa; (3) explique con claridad la consecuencia o el siguiente paso si la conducta persiste, siempre desde un tono de respaldo y no de amenaza. En negocios hispanos donde el liderazgo suele confundirse con la cercanía o la simpatía excesiva, practicar esta fórmula ayuda a que los límites se perciban como parte del cuidado del líder hacia su gente, y no como un rechazo personal.

4. La conversación del manejo de conflictos

El conflicto es, para Maxwell, inevitable —y por eso dedica un capítulo completo al Principio de la Confrontación cuyo enfoque es en el interés genuino de la persona y no en la idea de confrontarla. Es necesario resaltar que, dentro de las reglas para una confrontación saludable, lo primero que perseguimos es ser contundente. Se basa en confrontar a la persona solo si esa persona verdaderamente le importa, es decir, debe existir una valoración autentica. Sin ese interés genuino, la confrontación se convierte en ataque; por el contrario, la conversación se convierte en una oportunidad de crecimiento para ambas partes. Por otro lado, y como segunda regla, dentro de la conversación para manejar un conflicto debe mantenerse una perspectiva complementaria. Entre más grande el desafío que enfrenta el equipo, mayor es la necesidad de trabajar unidos, en quipo y en colaboración. Un conflicto bien manejado, entonces, no debilita al equipo, al contrario, lo obliga a subir de nivel en su forma de colaborar.

Una herramienta práctica para manejar conversaciones de esta clase mantiene un enfoque individual como primera fase donde usted se debe hacer la pregunta “¿me importa lo suficiente esta persona como para confrontarla bien?”. Si la respuesta es sí, estructure la conversación comenzando con una reafirmación de la relación y la intención positiva de la misma. Hay que afirmar que es para beneficio de ambas partes, esto demuestra el sentido de pertenencia hacia la otra persona. Describa el conflicto en términos del hecho concreto —no de interpretaciones ni generalizaciones— y cierre buscando un acuerdo específico sobre el siguiente paso. Evite confrontar en el momento de mayor tensión emocional; se recomienda dar espacio para procesar antes de dialogar.

5. La conversación del desarrollo profesional

La conversación de desarrollo profesional está definida por la distinción de un líder que dirige de uno que multiplica. En Los 5 niveles de liderazgo (2011), se describe el cuarto nivel —Desarrollo de Personas— como la etapa en la que las personas siguen a un líder por lo que ha hecho por otras personas, invirtiendo en su crecimiento más allá de los resultados inmediatos del negocio. Es también el nivel que antecede al más alto, el Pináculo, reservado para los líderes que forman a otros líderes. Las conversaciones de este tipo van dirigidas a observar los líderes que están alrededor de usted. La dirección por tomar es con el fin de identificar líderes en potencia dentro del equipo, capacitarlos de manera deliberada y asumir el rol de mentor. Es parte de un proceso que se describe como la mayor inversión que puede hacer una organización, más valiosa incluso que el capital o la tecnología.

La herramienta práctica recomendada para todo líder empresarial es convertir la conversación de desarrollo en parte de un proceso cotidiano dentro del negocio o empresa. La idea es tener la conversación con cada persona clave, estructurado en tres preguntas: (1) ¿En qué has crecido este trimestre?, (2) ¿Qué habilidad quieres desarrollar en los próximos noventa días? y (3) ¿Cómo puedo yo, como líder, abrirte esa puerta? Para los negocios hispanos en expansión, donde la sucesión y la retención de talento suelen ser puntos débiles, esta conversación sostenida en el tiempo es la que convierte a los empleados en socios de la visión, y a la empresa, en semillero de futuros líderes.

Conclusión: El liderazgo se ejerce en las conversaciones

Estas cinco conversaciones —expectativas, retroalimentación, límites, conflicto y desarrollo— no son eventos aislados en la agenda de un líder. Al contrario, los tipos de conversaciones mencionados en este articulo son parte del sistema operativo de cualquier organización saludable. El liderazgo se comprueba en la calidad de las relaciones que construimos, no en la autoridad que ostentamos. Para quienes lideramos negocios, equipos y empresas familiares hispanas, la práctica de estas conversaciones con intención se convertiría en la manera en que edificamos organizaciones donde las personas —y no solo los resultados— realmente importan.

Dra. Brenda Liz Gonzalez

InnovSpire Growth Institute, LLC.

Referencias

Maxwell, J. C. (1998). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Nashville, TN: Grupo Nelson / Editorial Caribe.

Maxwell, J. C. (2001). Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo. Nashville, TN: Editorial Caribe.

Maxwell, J. C. (2023). 16 leyes Innegables de Comunicación. USA: Publicaciones Maxwell Leadership.

Maxwell, J. C. (2011). Los 5 niveles de liderazgo: Pasos probados para maximizar su potencial. Nashville, TN: Grupo Nelson.